1.商業銀行以信用卡為抓手探索大零售轉型的前世今生近年來，商業銀行尤其是股份行將信用卡作為零售業務轉型的抓手，從信用卡業務收入與零售營收的占比來看，信用卡占據了零售業務的“半壁江山”。信用卡連接著數億的消費者和千萬商家，一端連接消費需求，一端連接消費場景，承載著后疫情時代重振消費信心和促進經濟復蘇發展的重任，是各銀行機構持續深化零售業務數字化轉型的核心抓手。圖1-1：信用卡業務營收規模及其占銀行零售營收比
招商的零售業務轉型以信用卡為利器——早在21世紀初已提出“零售是銀行的未來，信用卡是零售的未來”，并持續迭代向零售轉型之路。2000年前后，中國的商業銀行普遍以規模增長為主要的發展方式，形成了“重對公、輕零售”普遍現象，招行在當時便提出“零售是銀行的未來，信用卡是零售的未來”，并提出要盡快推進轉型，大力發展零售與中間業務，這也被稱為中國銀行業第一次有銀行把“零售”作為戰略主體的一次轉型，這次轉型奠定了招行邁向“零售之王”的基礎。到2008年，招行的資產規模突破萬億大關，達1.57萬億元，較2003年增長211.9%；零售客戶貸款占總貸款額26.31%，年度增長25.32%，信用卡應償貸款額年度增長48.21%。2009年，招行從外延粗放型發展方式轉變為內涵集約型發展方式，開啟“二次轉型”，信用卡成為其零售板塊的三大尖兵之一。招行二次轉型成果顯著，截至2013年底，總資產規模超過4萬億，零售客戶數達4763萬戶，零售貸款余額緊隨四大銀行居國內同業第五位，零售業務凈收入占全行營收達到44.27%，而其中信用卡業務收入又占零售凈收入的29.82%，信用卡業務在全行零售業務中的價值貢獻不斷提升，帶動零售業務價值貢獻持續提升。但隨著移動互聯網時代的來臨，新的技術和商業模式極大地沖擊了金融業，此時，招行提出“一體兩翼”戰略，即以零售業務為主體，對公和同業業務為兩翼，并依托零售業務基礎向“輕型銀行”轉型。截至2021年底，招行零售客戶數達1.73億戶，其中信用卡流通卡達10241.60萬張，流通戶數為6973.94萬戶，信用卡業務收入占零售營收比近五成。平安銀行的零售轉型——背靠集團科技和綜合金融資源，依托集團優質客戶生態圈，帶著“零售基因”順勢轉型。平安銀行前身老平安銀行是基于保險品牌的商業銀行，后分別收購深圳市城市銀行和深圳發展銀行，于2012年更名為“平安銀行股份有限公司”（以下簡稱“平安銀行”）。更名之后初步確立了三步走戰略：5年內以對公業務為主、同時為零售業務發展打基礎，5至8年對公與零售并重，8年之后以零售業為主。2016年底，再次明確加速零售業務發展，以打造“中國最卓越，全球領先的智能化零售銀行”為戰略目標。2017至2019年的第一階段轉型主要是結構調整即零售做大、對公瘦身；2019年開啟的第二階段轉型，則是零售轉型提質，以零售信貸投放拉動管理資產提升。2021年，平安銀行零售AUM 達到 3.1萬億，近年始終保持超過20%的增速高速增長。平安銀行零售業務表現出強勁的成長韌性，零售客戶邁入萬億級，成為零售業務轉型探索的標桿之一，被譽為“零售新王”。平安銀行將信用卡作為其零售戰略轉型的尖兵，同時，基于集團的科技能力背景，信用卡業務依托集團的“金融+科技”戰略發展。平安銀行信用卡業務優勢，一是集團綜合金融低成本獲客，2021年末信用卡通過MGM模式發卡306.7萬張，在新發卡量中占比 25.9%；二是科技賦能提效率降成本，針對零售客戶推出的“口袋銀行”APP為獲客提供大力支持，實現金融服務和消費場景的無縫切換。平安銀行的零售轉型成效，從其年報數據顯示，零售客戶數1.18億戶，較上年末增長10.3%，平安口袋銀行APP注冊用戶數1.35億戶，較上年末增長 19.2%，月活用戶數增長19.6%；零售AUM在2021年達到了3.1萬億，是2016 年末的4倍；零售貸款占比超62%，占據上市銀行首位；零售業務凈利潤占全行凈利潤比更是從2012年的8%提升至2021年的59%。未來，隨著戰略轉型的不斷深化，零售端將逐步以LUM（資產業務）拉動 AUM、以信用卡帶動借記卡。無論從客戶貢獻還是營收貢獻，都可看出零售業務對銀行機構的重要性，并且，順應國家“大統一”市場的宏觀發展趨勢，也驅動商業銀行向零售轉型，因此，向零售轉型是響應國家戰略，助力提振消費、擴大內需拉動經濟增長，也是銀行機構業務發展的需求，越來越多的銀行發力零售業務。同時，從信用卡獲客、信貸總額、營收總額占據零售業務的貢獻來看，信用卡業務對零售業務的帶動作用很明顯，信用卡對于銀行是獲客、經營客戶及零售業務發展的主要陣地，銀行機構加速和深化零售轉型過程中，如招行、平安、浦發、交行等機構進一步推動信用卡業務向大零售場景生態深化和經營。2.新競爭階段驅動銀行再次回歸大零售融合經營的探索疫情反復影響線下消費而同時線上獲客成本不斷攀升等新形勢下，銀行零售面臨的新問題將是如何繼續做大零售業務，甚至于繼續保持較高增速？并且在單純以信用卡業務為利器的效用在減弱的背景下，銀行業需要探索新的破局之道。同樣的，信用卡業務發展也進入到存量競爭新階段，競爭的焦點從獲客規模發展轉向效益閉環助力業務增長，這也需要銀行探索破局之道。信用卡行業進入存量競爭，疊加新規促進向用戶精細化經營深入信用卡在用發卡量破8億，但增速已經連續四年增速下滑，2021年增速持續回落到2.85%，行業增量空間收窄。近幾年，銀行通過APP觸達線上場景，提升數字化獲客，隨著流量紅利觸頂，線上獲客成本不斷提升和競爭逐步加劇，驅動銀行信用卡發展從規模獲客轉向存量競爭和客戶經營層面。2022年7月，《關于進一步促進信用卡業務規范健康發展的通知》正式發布，要求銀行規范信用卡經營行為、落實機構責任，切實保護金融消費者合法權益等方面，與征求意見稿相比，新規突出了銀行等機構對信用卡交易風險監控的主體責任，確保用戶合法交易。其中，要求銀行等機構嚴控睡眠卡率、規范信用卡業務經營行為，這將促進銀行等機構對信用卡經營目標轉變，重心從獲客轉向動卡率及APP用戶活躍，并進一步加速銀行信用卡經營線上化、移動APP在信用卡數字化轉型的重要性將進一步提高，或可成為銀行信用卡布局大統一消費市場、服務大消費的主要手段，也將加速銀行信用卡經營向場景化轉型、向精細化服務深入。存量競爭階段，銀行業探索信用卡業務發展再次回歸大零售融合經營國家“十四五”提出的構建“大循環”消費市場格局，將擴大“大零售”空間。2022年4月，國務院發布了《關于加快建設全國統一大市場的意見》，提出建設“全國統一大市場”，打破市場分割、擴大消費需求將進一步利好“大消費”，同時，我國正積極推進“國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”的新消費格局建設，國內消費市場潛力被逐步激發，而信用卡業務承載了消費服務功能，“大消費”環境的利好將促進信用卡業務的“大零售”融合發展布局，以信用卡為代表的銀行零售業務成為銀行機構發展重點之一。未來，隨著零售轉型加快，國有行及股份行零售業務增長質量提高，在場景生態、數字科技等領域有更大空間，深入挖掘零售金融服務價值。招商銀行以兩大APP為核心再造線上“零售之王”，以信用卡APP構建用戶經營的服務閉環。在渠道端，招商銀行APP與掌上生活APP為招行“大零售”業務核心，數字化運營視角從賬戶向用戶轉移，APP非銀行賬戶也納入服務范圍，打造“生活/經營+金融”泛金融服務，2022年1季度零售客戶達到1.76億戶；在業務端，招行信用卡憑借最佳客戶體驗追求，成為零售金融主體業務之一，作為銀行零售用戶“流量池”的信用卡業務在存量與新增市場有著相當的增長價值。主要面向信用卡用戶經營的掌上生活APP，側重搭建智能服務體系，作為針對重點客群想生活及消費服務延伸的應用，圍繞 “生活·消費·金融”，深耕高頻生活消費場景，加速服務“場景化”，通過線上化、集約化模式提供面向超高凈值客戶的精細化服務，并最終向APP金融業務引流。從“客群到產品”、“場景到權益”不斷以“流量獲客→價值轉化→留存活客→金融反饋” 循環，構建以用戶客群經營為中心的服務及收益閉環。圖2-1：招商銀行基于信用卡APP打造的場景生態服務閉環
平安銀行綜合化經營優勢突出，科技驅動“五位一體”零售金融模式。平安銀行積極打造AI銀行+遠程銀行+智能網點銀行、開放銀行與綜合化銀行的“五位一體”零售金融模式，2021年提出“AI+T+Offline”全新經營模式，為零售業務注入新動能。并且，為強化數字化客戶運營，圍繞口袋銀行APP打造“大零售”場景生態，將口袋銀行APP定位為“金融+生態”，金融產品與垂直場景結合，覆蓋多類型客戶。目前，平安銀行在醫療健康、汽車等領域的場景布局已處于行業領先地位，并依托科技賦能五大生態圈建設，實現“科技→生態”打造開放平臺以及“生態→金融”構筑高效金融場景；同時，持續推動借記卡與信用卡融合，聯動理財賬戶，引流用戶流量，以及利用口袋銀行APP整合渠道流量，實現“大零售”融合。圖2-2：平安銀行圍繞口袋銀行APP打造“大零售”場景生態
數字化時代，銀行機構以信用卡APP平臺探索大零售經營
后疫情時代信用卡對零售業務重要性進一步凸顯，APP是經營重要抓手。從前面數據分析可見信用卡對零售業務的重要貢獻，國家推進大統一市場建設，對零售業務市場帶來新機遇。但在疫情反復及防控常態化背景下，線下消費場景受阻，人們的消費習慣進一步向線上轉移，線上消費行為模式進一步穩固，而信用卡承載提振消費的重要使命，通過APP平臺為信用卡業務探索大零售經營成為銀行機構破局重要方向，以APP平臺為核心，探索場景化經營，打造場景和服務閉環。圖2-3：銀行基于信用卡+APP打造“大零售”經營體系
一方面，銀行“大零售”客戶經營轉向場景化服務。目前，我國銀行機構不斷將金融服務嵌入高頻消費場景，將各個場景引入手機銀行、信用卡APP等渠道，提升零售客戶經營能力，頭部銀行逐步完善內容生態圈，并通過APP嵌入活動與商城，向產品服務轉化，實現獲客→內容→服務的消費驅動閉環。另一方面，擴大零售金融服務面，打造場景閉環，在深入C端客戶場景同時，銀行向政務、產業等合作場景拓展，觸達更多的零售客群，擴大零售客戶服務面。此外，在場景生態創新方面也在積極探索，如國有六大行聚焦數字人民幣發展機遇，推動場景生態創新，進一步完善支付服務閉環。
3.浦發銀行基于浦大喜奔平臺探索大零售綜合經營體系
浦發信用卡大零售戰略穩扎穩打，積極進行零售條線整合浦發銀行自2014年就開始了大零售業務整合的探索，構建大零售經營格局，意圖打造信用卡、經營性金融、消費金融“三位一體”的業務模式，以應對金融脫媒以及利率市場化的沖擊。整合步驟分為兩步走：第一步是小微業務“切兩刀”，“第一刀”千萬額度以下的小微貸款融合入零售板塊，“第二刀”將個人經營貸款業務并入小企業金融中信；第二步是整合信用卡業務，將分支機構信用卡中心融合入整個零售體系，更加深入且順暢地進行交叉銷售。完成整合后，浦發銀行大零售板塊包含了零售業務管理部、零售產品部、零售信貸部、私人銀行部、電子銀行部等5個一級部門及小企業金融服務中心、信用卡中心、客服中心等三個服務中心，整個大零售體系推動下的新零售業務成為浦發銀行穩定的資金來源、利潤來源和客戶來源。重構大零售板塊后，浦發銀行便開始尋求零售領域的突圍。根據全行業“搶按揭”、“賣貸款”、“理財回歸”、“互聯網場景化獲客”、“銀行業普遍加大零售投入”的五大特點，浦發銀行小微業務與信用卡業務同時發力，一方面專注科創小微金融服務，啟動“千人千戶”培育計劃，提供專屬化信貸產品及個性化增值服務；另一方面加快信用卡業務互聯網場景化獲客，加快零售業務線上化轉移與數字化整合，為后續卡到APP的轉型升級打下堅實的基礎。近年來，各家銀行都開始發力零售業務，傳統的零售紅利期逐漸消失，新的“大零售”融合“大財富”等模式成為銀行業開始探索的新方向，浦發銀行一方面進一步打造立足本行特色的零售業務體系，多角度完善大零售融合策略；另一方面以信用卡APP為核心，通過智能、服務、場景組合夯實大零售戰略。圖 3-1 浦發銀行大零售戰略發展歷程及措施
2022年，疫情沖擊影響下，浦發銀行錨定“堅守長期、夯實基礎、整體推進、數字賦能”的經營主線，提出打造“輕型化”全景銀行的目標，積極服務新市民、新消費，通過“賽道+生態”的新模式，強化產業研究能力，緊抓國內財富管理發展黃金期，繼續聚焦大零售融合發展，從產品、客戶權益、場景服務等多角度進一步深化銀行大零售戰略。一是深化雙輪驅動，打造大財富管理價值鏈。從大零售到大財富，浦發銀行落腳“客戶經營”和“產品經營”的雙輪驅動，發揮集團化的協同優勢，建立零售財富、私人銀行、資產管理、投行等業務體系下的大財富管理價值鏈，深入推進“大財富-大資管-大投行”一體化運作。產品方面打造“常規+爆款”的雙輪驅動創新業務，將原有產品體系整合升級，優化整體零售業務線條。二是著眼用戶體驗，升級客戶權益體系。浦發銀行從客戶體驗入手，提升差異化競爭優勢，不斷升級權益平臺，以服務大客群夯實財富管理時代大零售戰略。2022年，浦發銀行開展全行零售客戶分層權益，4月上線全新升級客戶權益平臺，構建了多元場景金融生態，推出客戶分層權益煥新活動，突出“生活”核心，包括“惠生活”、“悅生活”、“享生活”、“品生活”的禮遇。三是瞄準前沿技術，構建智能化場景生態。近年來，浦發銀行在零售金融業務中，全面融入金融科技，打造全景式服務，涵蓋AI智能金融、一站式金融等。依托數字科技，將浦大喜奔等APP打造成零售金融場景切入點，構建起“消費者+銀行+商戶/消費場景”的生活全場景生態。圖 3-2 浦發銀行大零售戰略模式：“輕型化”全景銀行
浦大喜奔APP穩站第一梯隊，智能、服務、場景助推大零售隨著存量時代到來以及信用卡新規的落實，銀行信用卡業務加速由卡向APP轉型，信用卡APP逐漸成為銀行業大零售發展戰略核心。浦發信用不斷加快線上化、場景化轉型，浦大喜奔APP月活規模穩居行業第二，圍繞場景化經營，成功把握了綠色、新消費、普惠金融三大機遇，躋身信用卡APP第一梯隊。近年來，浦大喜奔APP不斷拓展服務與資源邊界，構建場景化生態圈，通過智能、服務、場景組合拳助推浦發銀行大零售戰略實施。綜合來看，浦大喜奔APP通過金融科技融合場景化，實現不同行業、不同客群、不同渠道的零售金融融合，聚焦美食、金融、汽車、旅游、居家等多元化內容生態，以全新的資產服務方式助推零售融合大戰略。從智能+服務+場景角度細分來看：第一，浦大喜奔APP基于用戶數據，構建涵蓋消費喜好、購物習慣在內的人群畫像，進行精準客戶分層，實現智能化分類與個性化推薦，實現大零售戰略的客群融合；第二，構建一站式服務平臺，通過移動端口與云平臺融合，走向金融科技開放體系，關注個體體驗偏好，通過新升級的“實體+虛擬”、“金融+場景”的融合服務，拓展業務邊界，推動借信融合，推動信用卡多元化、鏈條化，實現大零售戰略的業務融合；第三，浦大喜奔APP實現非金融場景內嵌與智能場景輸出的融合，串聯生活與經營場景，實現觸達用戶-圈住用戶-惠及用戶-激活用戶全旅程服務，實現大零售戰略的場景融合。未來，在浦發銀行“輕型化”全景銀行、開放銀行的大零售戰略引領下，浦大喜奔APP還將進一步加快更新迭代，對接旅游出行、生活優惠、健身娛樂等更多行業場景，聚焦地域特色與政務服務，挖掘地區特色優惠商戶與服務場景，成為浦發大零售業務體系的統一平臺端口以及大零售戰略核心。圖 3-3 浦大喜奔APP大零售戰略布局及場景生態
4.“大市場”拓“大零售”空間，信用卡新規加速“大零售”轉型
我國消費市場正經歷著新的變局，正積極推進“國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”的新消費格局建設，疊加“大市場”、信用卡新規等政策驅動以及新市民、新消費主體/品牌的市場環境，消費金融整體業務迎來新的發展契機，銀行紛紛加速向“大零售”方向轉變，以契合國內市場新的發展命題。 “大市場”策略利好零售融合，浦發信用卡貢獻金融力量消費市場方面，國務院提出的“全國統一大市場”理念與要求，建立統一市場制度、打破市場分割、構筑消費內循環，為金融業服務于“大消費”場景提供了更多的機會，“大消費”環境的利好將促進信用卡業務的“大零售”融合發展布局。圖 4-1 “十四五”構建“大循環”格局，“大市場”擴大“大零售”空間
在此過程中，浦發銀行信用卡持續聚焦衣食住行等高頻生活領域及民生消費領域，構建線上線下全場景的全景銀行，打造信用卡應用場景生態圈，刺激居民消費活力提升，助推內需擴大，促進國內消費大循環的形成。一方面，浦發銀行深化客群經營，打造“66系列”品牌活動，通過精細化客群分層，夯實大零售客群經營，聚焦“通勤一族”“有車一族”“吃貨一族”“血拼一族”，打造針對性、系列化、多元化的營銷活動，圍繞客群、權益、場景、服務，實現四位一體的大零售營銷模式。此外，浦發信用卡強化長三角一體化品牌建設，為長三角地區提供更具浦發特色的產品及服務，貼合國家“大市場”策略，為打通區域市場分割提供了金融力量。在上海等重點城市，浦發信用卡主動參與區域整合性主題活動，發起多元信用卡營銷活動，與區域活動高度契合，在刺激區域消費市場活力、促進區域經濟發展方面發揮著重要的作用。信用卡新規加速行業轉型，浦大喜奔APP加速場景服務探索信用卡業務方面，《關于進一步促進信用卡業務規范健康發展的通知》的發布與落實無疑是銀行信用卡業務轉型發展的強勁推動力，將促進信用卡規范化、精細化、場景化發展，轉變傳統粗放的經營模式，從業務開展、服務創新、營銷方式、風險管理、用戶經營等多角度優化金融服務體系，以用戶為中心，為靶向客群提供專屬配套服務、多元化增值服務，形成信用卡業務的新增長點。圖 4-2 信用卡新規主要要求及對信用卡業務影響
信用卡新規在資金規范、業務模式、多元化服務方面的影響將倒逼銀行信用卡加速“大零售”轉型，加快卡向APP資源轉移的步伐，將信用卡APP打造成客群融合、業務融合、渠道融合、內容融合、場景融合的統一化平臺。浦發信用卡“實體+虛擬”、“金融+場景”的融合策略，完全符合政策要求與行業轉型趨勢。近年來，浦大喜奔APP不斷拓展服務與資源邊界，構建場景化生態圈，實現觸達用戶-圈住用戶-惠及用戶-激活用戶全旅程服務，助力銀行大零售戰略實施。未來，浦發銀行還將繼續落實大零售發展戰略，在信用卡新規的作用下，浦發喜奔APP將扮演更加重要的角色，成為行業打造標準化服務、對接更多優質消費場景、融合更多用戶服務的排頭兵。同時，在國內消費大循環、區域經濟的發展下，浦發信用卡長三角一體化品牌建設將進一步彰顯優勢，以浦大喜奔APP統一化展示“大零售”服務、營銷、場景及區域特色優惠，為后疫情時代國內消費恢復、國內大循環建設提供更大的金融力量。
