2022年4月20日，易觀分析發布了《易觀分析：銀行應構建主動式客戶體驗管理體系，助力客戶價值增長》的分析報告。
易觀數字化：日前，在招商銀行發布的2021年財報中，除了全年營收和歸屬凈利潤的增長表現亮眼，值得注意的是，在財報發展戰略部分，“打造最佳客戶體驗銀行”依然是招行戰略目標之一，而“以客戶為中心，為客戶創造價值”作為企業的核心價值觀，被首次寫進了招行的發展戰略當中。在銀行業數字化轉型競爭日益激烈的背景下，如何圍繞客戶體驗打造戰略體系變得愈加重要。本文將從客戶體驗的重要性、傳統管理模式弊端、客戶體驗管理的關鍵能力為維度進行專題分析，并提供構建主動式客戶體驗管理體系的策略建議。
經濟新常態下，銀行的利潤空間收窄，客戶運營成本增加，獲客、留存、盤活作為客戶經營能力建設的核心目標，提升客戶體驗也就成為了實現客戶價值增長的必然要求。易觀分析認為，體驗的好壞不僅會影響客戶對銀行的品牌認知，關系著客戶對銀行的忠誠度和信任感。同時，客戶體驗也是銀行創新發展的重要切入點，客戶體驗反饋的數據作用于銀行組織變革、產品設計、流程改造和服務創新中，能夠創造巨大價值。在銀行業數字化轉型進入深水區的當下，做好客戶體驗管理，體現差異化競爭優勢應上升到銀行戰略核心的高度。傳統的銀行客戶體驗管理中，申訴管理、滿意度調查、神秘人暗訪是最常見的三種手段。其中，申訴管理和滿意度調查的最大弊端在于對客戶體驗感知的被動性、滯后性，神秘人暗訪則是銀行業系統內對于服務規范的自我體檢，與客戶端對體驗的期望之間存在著認知上的差異。這些管理手段的本質問題是仍然停留在客戶滿意管理的層面，屬于被動式的、以結果為導向進行的滿意度改善。易觀分析認為，精細化運營能力、全渠道融合能力、全旅程感知能力是銀行向主動式客戶體驗管理進化的三大關鍵能力。由于金融脫媒的問題，導致觸達場景難度增加，銀行在客戶管理上精準、精細的難度隨之加大。例如，與銀行深度綁定的有價值客戶在進行服務咨詢時，依然缺乏身份感和專屬感；或是客戶本身對貸款業務沒有需求，卻持續收到銀行相關推送信息或營銷電話。易觀分析認為，提升精細化運營能力應重視兩個方面，一是銀行的產品邏輯、功能設計、界面布局、智能服務方式等應滿足易用、安全兩個核心體驗，技術側的供給應以體驗的改善為目的，與場景和需求相匹配，并體現定制化、個性化；二是加強數據治理，深度挖掘用戶需求，完善統一客戶畫像，提升主動識別、正確決策、精準營銷的能力。在手機銀行、微信銀行、遠程銀行和智能網點提供多渠道、移動化服務的同時，由于渠道的增多，出現了不同渠道上辦理業務的復雜程度不同，在渠道間切換需要重新辦理、重復咨詢等情況，降低了客戶體驗。易觀分析認為，渠道對接和信息互通能力不足造成的服務模塊化問題，應以全局視角、全渠道一體化思維去探索改進，實現渠道間的敏捷切換需要匹配靈活的組織策略，從單一渠道服務、跨渠道服務、線上線下協同、智能與人工協同、內部生態與外部生態協同等多方面進行統籌考量。在打破部門壁壘、數據孤島的基礎上進行全渠道融合服務，使數據流、信息流在不同渠道間順暢流通，形成一致性體驗。銀行豐富的產品功能、服務手段產生了海量的數據資源，來源的繁雜導致客戶反饋數據分散，統一采集和響應能力不足。易觀分析認為，在推進客戶體驗管理數字化轉型時，銀行應重視客戶的共創能力，疏通客戶體驗反饋的通道，構建體驗感知管理平臺，連接全渠道、全觸點，實現反饋數據的實時、全面采集，提升數據感知的主動性和時效性；利用云原生平臺的敏捷迭代能力進行快速響應部署，實現體驗旅程“反饋-迭代-重塑”的良性閉環。在構建主動式客戶體驗管理體系的過程中，易觀分析建議商業銀行應考慮以下幾點：
一是需要統籌管理與部門協同，資源配置應傾向于統一行動方案，可相應建立體驗管理部門或跨部門的體驗管理團隊，通過梳理各場景覆蓋的渠道、觸點和體驗點，建立客戶旅程地圖和體驗指標體系，進行全渠道、全觸點統一管理；二是在進行渠道融合時，應考慮全域流量下的最優運營和數據流通的安全性，優化渠道和模型構建，通過大數據、知識圖譜技術進行渠道偏好分析、客戶細分、渠道遷移引導，利用隱私計算技術加強數據安全；將NLP、CV、RPA等技術作用于智能客服、智能決策、智能風控模型時，需同步考量AI的可信能力； 三是在構建體驗感知管理平臺時，應優先對產生體驗和反饋數據的各類渠道和系統進行數據清洗、加工、結構化處理等，提升數據質量，統一數據管理口徑；此外，可考慮使用全鏈路追蹤技術進行體驗旅程的實時監測，以及輔助進行渠道觸達率、轉化率等精細化運營分析。
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